Cómo elegir 3 personas que no te permitirán fracasar

Keith Ferrazi en su libro “3 personas para cambiar tu vida” afirma que el camino hacia el éxito pasa por crear una estrecha relación con unos pocos individuos en los que confías, tus “relaciones salvavidas”. Ellos te ofrecerán el ánimo, el “feedback” y el apoyo que todos necesitamos para desarrollar al máximo nuestro potencial.
La mejor definición de “relación salvavidas” es “alguien que nunca te dejará fracasar”.

¿QUIÉN TE CUBRE LAS ESPALDAS?

Cómo las “relaciones salvavidas” pueden cambiarte la vida.

Pierde peso, hazte rico y cambia el mundo.

• El caso de Jean Nidetch, fundadora del programa Weight Watchers, que sólo logro adelgazar más de 30 kg cuando formó un grupo de amigas en parecidas circunstancias y con el mismo objetivo, demuestra que perder peso requiere combinar la dieta con el apoyo de otras personas.

Con muchos contactos y absolutamente solo.

• En los inicios de Ferrazzi Greenlight, la compañía de asesoría y formación fundada por Keith Ferrazzi, el autor cometió el error de hacer casi todo el trabajo con los clientes, descuidando la gestión de la empresa y la preparación de su equipo, y no pidiendo ayuda a sus colaboradores.

Conoce quién eres y de dónde eres.

• Para conseguir el éxito debemos conseguir definir qué buscamos realmente y qué no, conocernos a nosotros mismos, y conocer nuestras auténticas motivaciones y prioridades. Keith Ferrazzi recuperó la perspectiva de su vida gracias a su amigo Peter Guber, productor cinematográfico y antiguo director de Sony Pictures.

¡Eureka!

• Peter Guber le hizo darse cuenta a Keith Ferrazzi de que necesitaba unas cuantas personas clave en su vida para que le cubrieran las espaldas, personas con las que hablar de cualquier cosa, que le animaran y apoyaran, que le ofrecieran feedback y perspectiva, y que le dijeran la verdad aunque no la quisiera oír. Personas ante las que responder de sus actos a cada paso del camino.

¿Por qué necesitamos salvavidas?

Todos los necesitamos el consejo y el feedback de personas en las que confiamos.

• El life cocaching o coaching personal es una industria en gran crecimiento. Como individuos buscamos relaciones salvavidas allá donde podamos encontrarlas, incluso si tenemos que pagar por ellas.
• La mayoría de las organizaciones siguen aferradas al statu quo, y a una comunicación descendente unidireccional. Los que tienen unas cuantas relaciones íntimas y profundas son capaces de conseguir la comunicación, el feedback y la perspectiva clave para tomar decisiones efectivas.
• Internet ha proporcionado los medios para compartir y cooperar a una escala global.
• Internet es un medio pero no la respuesta. Más del 25% de los estadounidenses admiten que no tienen a nadie en quien confiar sus asuntos.
• Los ejecutivos, jefes y empleados que busquen activamente feedback y apoyo serán más perceptivos, productivos e innovadores.
• Las relaciones salvavidas son la forma más eficaz de encontrar sentido y disfrutar de nuestro trabajo.
• Existen empresas de pensamiento avanzado que animan de manera formal a sus empleados a crear relaciones salvavidas.
• ¡Mamá lo sabe! Durante mucho tiempo las madres han creado y formado parte de grupos en lo que han compartido sus alegrías y tristezas. Esas son sus relaciones salvavidas.

Formando mi propio círculo íntimo.

• Keith Ferrazzi formó activamente su propio círculo íntimo con Peter Guber (un amigo), Bob Kerrigan (un encuentro casual) y Greg (un antiguo jefe y mentor). Se reúnen periódicamente, se exigen responsabilidades, se ayudan a desarrollar todo su potencial y no se “quitan ojo” mutuamente.

Cuatro aspectos en los que las relaciones salvavidas te ayudarán.

• Identificar lo que significa el éxito para nosotros, incluidos los planes profesionales a largo plazo.
• Idear el mejor plan posible para lograr los objetivos, y animar a probar estrategias novedosas.
• Identificar lo que debemos dejar de hacer para avanzar en la vida.
• Rodearnos de personas dispuestas a asegurarse de que cambiamos y nos transformamos para mejor.

Mentores y salvavidas.

• La relación de mentor es básicamente entre maestro y alumno.
• Una relación salvavidas es entre iguales, entre individuos que pueden ser sparrings intelectuales y confidentes.
• Es posible que tus mejores mentores se lleguen a convertir en salvavidas.

Ahora, empecemos.

• Lo único que necesitas para cambiar tu vida a mejor son 3 personas, y seguramente no son las que primero se te han ocurrido.

LOS CUATRO MODOS DE PENSAR.

Los cimientos de las “relaciones salvavidas”.

• El poder de la intimidad.
  • Todos respondemos bien hacia aquellos que son francos,  abiertos y auténticos.
• Está en el ADN.
  • Cuando nos juntamos con un propósito común, cada uno de nosotros se torna capaz de conseguir más de lo que podemos lograr por separado. El concepto de apoyo mutuo forma parte de nuestro ADN.
• Las consecuencias de vivir sin una tribu.
  • El auténtico villano es la falta de relaciones más intensas y profundas, tanto en el lugar de trabajo como en nuestra vida personal. Tenemos demasiada gente a la que saludamos y demasiados pocos encuentros del tipo salvavidas.
• Suelta el freno.
  • Suelta el freno para abrirte a dos o tres asesores de confianza, la gente que forma tu tribu.
• Sé tribal: los cuatro modos de pensar que crean relaciones salvavidas.
  • Generosidad, compromiso de apoyo mutuo de compartir nuestros conocimientos e ideas más profundas.
  • Vulnerabilidad, bajar la guardia para que se pueda dar el entendimiento mutuo.
  • Franqueza, libertad de ser totalmente sincero con aquellos en quienes confías.
  • Responsabilidad, cumplir las promesas que has hecho a los demás.
• Destino: un espacio seguro.
  • Un espacio seguro es un entorno emocional, no físico, donde dos o más individuos pueden sentirse totalmente libres para correr riesgos. Cada uno de nosotros es responsable de crear un espacio seguir a su alrededor. La pregunta básica en las relaciones es ¿me siento seguro?

Modo de pensar 1: GENEROSIDAD.

• ¿Qué tengo que ofrecer?
  • Todos tenemos algún tipo de capital que compartir con los demás, ya sea universal o personal.
• Capital universal.
  • Es la capacidad humana innata de conectar con otros. Incluye animar a otros. El capital universal sirve en todas partes.
• Capital personal.
  • El capital personal requiere descubrir lo que otros necesitan para ser felices en todas las dimensiones de su vida, y luego descubrir qué puedes hacer para ayudarlos a llegar hasta allí.  Puede ser tu experiencia profesional, tu capacidad para resolver problemas, tu red de contactos, tu cinturón negro de judo, o simplemente tu inquebrantable optimismo.
• ¿Sirve aquí mi capital?
  • La generosidad te da permiso para ser más abierto e íntimo con todas tus relaciones. Es posible que hasta le llegues a decir a una relación salvavidas en desarrollo: “Imagínate que es dentro de un año y estás revisando los últimos doce meses. Quiero que en ese momento puedas decirme que nuestra relación ha sido una magnífica aportación a tu vida. Así que dime qué tengo que hacer de aquí a un año para que eso ocurra”. Con una oferta así, pronto ellos buscarán también formas de ayudarte.
• Deja que los otros te ayuden.
  • La parte más difícil de la generosidad es recibirla. Debemos ponernos en el lugar del que da y dejar que nos dé su generosidad. En general, infravaloramos en un 50% la probabilidad de que otros nos ayuden.
• Da y deja dar.
  • Todos los días en internet se puede ver gente ofreciendo ayuda a desconocidos (ej. www.greenlightcommunity.com). Lo hacen porque es satisfactorio y gratificante compartir lo que sabes con otros.
• Pedir ayuda: la ley de atracción.
  • Si quieres que otros te ayuden, tienes que pedírselo. Pero antes, haz los deberes, infórmate y documéntate.
• Da, consigue, repite.
  • El poder de la generosidad es que crea buena voluntad en ambos sentidos. Por lo tanto da, recibe, y repite el ciclo tantas veces puedas.

Modo de pensar 2: VULNERABILIDAD.

• ¿A quién prefieres?
  • ¿Prefieres a un fanfarrón o a alguien que se muestre sincero y vulnerable? A pesar de preferir la vulnerabilidad, tememos que nos haga parecer blandos o sensibleros, pero si crees eso, te equivocas de pleno.
• No seas cobarde. Ten el valor de ser vulnerable.
  • La vulnerabilidad es admitir que tienes dudas y miedos, y que necesitas el apoyo y el ánimo de los demás para superar lo que no te deja avanzar. Se requiere mucho valor para ser vulnerable.
• Un riesgo que paga dividendos.
  • Al compartir nuestras vulnerabilidades, nos libramos de ellas, y además las personas en las que confiamos nos ayudarán en ello. Cuando te abres, te sientes menos solo, te ganas el respeto y empatía de la gente, y provocas que los demás quieran ayudarte.
• Primero, los cimientos.
  • Debemos abrirnos de forma gradual, aumentando la intimidad y las revelaciones poco a poco. Prueba a confesar una debilidad o un problema que te preocupe a alguien en quien crees que puedes confiar. Ese es el modo de empezar.
• Sí, incluso en el trabajo.
  • Estamos condicionados para evitar hablar de nuestros fallos, sobre todo en el trabajo. Es un completo error. Permitirnos ser vulnerables ante un compañero de trabajo o un jefe puede transformar una relación formal de trabajo en una auténtica amistad.
• Confía en mí.
  • Lo más importante en cualquier relación es la confianza. Ganarte la confianza es un proceso que resulta de tu disposición a ser vulnerable.
• Los ocho pasos para la intimidad instantánea.
  • Crea un entorno auténtico a tu alrededor. Sé tú mismo, relájate y encuentra tu voz interior.
  • Olvida tus prejuicios.
  • Proyecta lo positivo. Piensa de forma positiva, funciona.
  • Comparte tus pasiones. Explica a otros lo que te apasiona y por qué.
  • Habla de tus objetivos y tus sueños.
  • Revive tu pasado. Si compartes experiencias y problemas del pasado, te entenderán mejor y se creará empatía.
  • ¿Qué te desvela por la noche? Céntrate en tu ahora, en tus problemas actuales, y compártelos.
  • Miedos en relación con el futuro. Comparte tus miedos, tus fantasías y tus pesadillas acerca de tu futuro. Te ayudará a vencer tus miedos y a avanzar.

Modo de pensar 3: FRANQUEZA.

• El valor de contarlo todo.
  • Franqueza es la capacidad de realizar una crítica saludable, afectuosa y con sentido. Ser capaces de escuchar la verdad de lo que los otros piensan de nosotros, de nuestras acciones y nuestro comportamiento es esencial a la hora de acercarnos a otros. Nos sirve para saber qué estamos haciendo mal y poder corregirlo, para evitar dejar problemas ocultos que nos atrapen tarde o temprano, y para conseguir el éxito. La gente que evita el conflicto socava sus relaciones y su éxito.
• Las formas correctas e incorrectas de ser franco en el trabajo.
  • La forma incorrecta
    • Entrevista de salida. Es triste pensar que un empleado puede decir la verdad sólo cuando se va. Lo más probable es que no la diga porque o bien no le importe, o bien esté airado, o bien no quiera arriesgarse a quedar mal.
    • Feedback anónimo a un colega. Suele derivar en posiciones a la defensiva.
  • La forma correcta
    • Pide feedback a tu jefe, y facilítale su respuesta. Pídele que piense en una sola cosa que podrías hacer para mejorar tu rendimiento. Asegúrate de que te describe claramente el resultado deseado, e infórmale regularmente de los progresos realizados.
    • Averigua si tu trayectoria actual es la apropiada y si han variado las expectativas por algún motivo. No des nada por sentado.
• Seamos francos.
  • Es nuestra responsabilidad lograr que nuestros colaboradores sean francos con nosotros, y evitar que tengan miedo de decirnos la verdad.
• Llevemos la franqueza más allá. Comienza con una llamada, un café o una comida para que todos entiendan que valoras y aprecias la franqueza y que están seguros si la practican contigo. Para conseguir que dar y recibir franqueza sea una parte importante de tu vida hay una lista de cosas que no debes olvidar:
  • Busca gente a la que respetes. No queremos ni debemos ser francos con todo el mundo. Escoge aquellos cuya opinión valores de verdad.
  • Crea la oportunidad. Deja claro antes que pides y valoras su consejo.
  • Deja claro que cualquier feedback que recibas es un regalo.
  • Reconoce tus defectos.
  • Dile a la otra persona lo que planeas hacer con su consejo.
  • No les digas lo que quieres oír. Déjate sorprender.
  • Haz preguntas concretas.
  • Tómalo o déjalo, pero hazlo con seguridad.
  • Devuélvele tu franqueza al otro, si tu interlocutor así lo desea.
• Conviértete en el tirador certero.
  • A menudo el problema más evidente es el asunto que todo el mundo ve, pero sobre el que nadie dice nada.
• Dispara certeramente, pero nunca cuando estés enfadado.
  • Los estallidos de furia permiten que la gente con aversión al conflicto se escabulla de tratar con las emociones y los problemas reales.
• Los riesgos de la franqueza. Se debe vigilar:
  • Rebote de la franqueza. Debo evitar replicar con críticas y entrar en un “toma y daca”.
  • Apoyarse en el “pero”. No hay que suavizar una crítica equilibrando con un elogio. No es el momento.
  • Ver es creer. Cuidado con el “sesgo de autointerés” que tiende a hacernos creer que lo bueno es gracias a nosotros y lo malo es culpa de los demás. Cuando criticamos creemos que la culpa de los fallos es del otro (no siempre es así), y cuando recibimos críticas creemos que nos están atribuyendo culpas injustamente, por lo que las rechazamos.
  • No quieres hacerles daño. Evitas ser franco porque no eres capaz de enfrentarte a las reacciones negativas, no porque “no quieras hacerles daño”.
  • Por vergüenza. Cuando estamos inseguros o enfadados, es fácil tomarla con alguien y avergonzarlo. Eso no es una crítica útil ni franca, y hay que evitarla.
  • ¿Podemos fiarnos de que los otros acierten? A veces las personas distorsionan la realidad. Es bueno contrastar y pedir consejo y opinión a más personas.

Modo de pensar 4: RESPONSABILIDAD.

• ¡Por fin, cambio!
  • ¿Cómo conseguimos que el cambio sea permanente? La respuesta es crear un sistema mediante el cual nos sintamos responsables frente a otros, frente a nuestras “relaciones salvadoras”, frente a nuestro grupo de iguales, como hace el programa Weight Watchers con las personas que desean perder peso.
• El compañero correcto, no cualquiera.
  • Elige un plan u objetivo sencillo a corto plazo y pide a un amigo que te haga responsable de tu promesa. Asegúrate de que a tu amigo le resulte agradable ayudarte a ser responsable. Agradéceselo, al principio y al final. Será tu “compañero de responsabilidad”.
  • A veces será difícil que el compañero de responsabilidad pueda ser un amigo cercano o un familiar, ya que le será complicado ejercer de “poli malo”, o tú lo aceptarás mal.
  • Independientemente de que tu compañero sea un amigo o un asesor pagado, tener a alguien ante quien ser responsable de tus objetivos es un potente mecanismo de refuerzo.

• Otra forma innovadora de hacerse responsables de tus objetivos en la vida es la “tienda de compromiso” on-line llamada www.stickk.com en la que registras tus objetivos y pagas por adelantado una cantidad “apostada” por cumplirlos. Tu progreso lo controla un árbitro de tu elección (amigo, jefe, etc.). Si no lo cumples, Stickk.com dona la cantidad apostada.
• El negocio de la responsabilidad. ¿Cómo se usa la responsabilidad ante otros para conseguir objetivos de negocios y carrera profesional? Hay varias maneras:
  • Conseguir un asesor/relación salvavidas para tu vida profesional.
  • Establecer la responsabilidad en ambos sentidos. Tú te conviertes en asesor de tu asesor.
  • Convertirlo en una práctica diaria, en uno de los puntos del día que no puedas evitar.
  • Escribir los compromisos para registrarlos y formalizar la responsabilidad.
  • Cogiendo el teléfono de forma regular, de forma que la próxima llamada te lleve a avanzar en tu objetivo.
  • Obtener apoyo mediante e-mails clarificando siempre “esto es lo que haré y cuándo lo haré. Si no lo hago, esto es lo que tú harás”.
  • En último término, si alguien repetidamente no cumple las promesas que se hace a sí mismo, el resto se apartará de él”. Ese es el mayor castigo.
• Keith Ferrazzi propone herramientas para crear y gestionar las relaciones salvavidas de tu vida en www.KeithFerrazzi.com.

LA CREACIÓN DE TU EQUIPO IDEAL.

Nueve pasos para crear las relaciones salvavidas que te ayudarán a conseguir el consejo y el apoyo que necesitas para alcanzar tus objetivos.

Paso uno: Da forma a tu visión.

• ¿En qué punto de tu carrera profesional quieres estar dentro de un año? ¿Y dentro de tres?
• ¿Qué áreas ves en ti que podrían reforzarse? ¿Qué, conocimientos, pericia, formación o relaciones personales necesitas para llegar ahí?
• ¿Qué pasos debes tomar para asegurarte de que no te arrepentirás de algo al final de tu carrera y de tu vida?
• ¿Qué aspectos de tu vida querrías mejorar inmediatamente? ¿Estás sobre todo centrado en tu carrera? ¿O en tu relación de pareja? ¿O en tu familia? ¿O en el deseo de contribuir a otros?

Paso dos: Busca tus relaciones salvavidas.

• Mira más allá de tu círculo cercano.
  • Busca personas cuyos objetivos de crecimiento personal sean similares a los tuyos. No siempre serán tus amigos y familia. Ellos pueden quererte de forma incondicional, pero quizá carezcan de los conocimientos o la experiencia que puede ayudarte en el trabajo o en tu vida personal.
  • En el trabajo: Busca una o dos personas en la oficina en las que puedas confiar. No te olvides de antiguos colegas, profesores, jefes y mentores.
  • En la universidad: Considera antiguos compañeros de universidad.
  • En actividades, conferencias y eventos. Busca entre conferenciantes, o asistentes a eventos o actividades en los que participes.

• On line.  Usa Facebook o LinkedIn. Busca personas en comunidades on line cercanas a tus intereses o industria específicos. Usa http://www.ning.com/ para crear tu propia comunidad virtual. Usa Skype para comunicarte y recibir feedback on-line periódicamente.
• Completos desconocidos. Comunícate con desconocidos en aviones, restaurantes o competiciones deportivas. Un encuentro casual puede convertirse en una relación de amistad. Para más información consulta el libro “Nunca comas solo”, del mismo autor.
• Coaches personales. Puede ser un sacerdote si eres religioso, o bien un coach personal o terapeuta al que contrates para darte un feedback sincero y apoyo para ejercer tu responsabilidad frente a ti mismo.
• ¿Cómo sabrás si la otra persona tiene potencial para ser tu salvavidas?
  • ¿Te habla francamente? ¿Tiene valor para decirte las verdades que necesitas oír? ¿Te permite ser sincero con ella a cambio?
  • ¿Es capaz de ser abierta y vulnerable contigo? ¿Es comprensiva con tus miedos y conflictos?
  • ¿Está dispuesta a pedirte responsabilidades para ayudar a alcanzar tus objetivos y superar los comportamientos que te impiden avanzar? ¿Te permite hacer lo mismo por ella?
  • ¿Es generosa en lo que hace por ti? ¿Es lo suficientemente generosa para permitirte ayudarla?
• Las 4C + 1 D.
  • Compromiso. Implica que te puedan cubrir las espaldas durante 24 horas al día. Los asuntos y problemas respectivos os tienen que estar rondando continuamente la cabeza mutuamente.
  • Comprensión (o también experiencia). Deben entender tus intereses, fines y conflictos, y que respetes suficientemente su criterio y experiencia como para acabar siguiendo sus consejos.
  • Compenetración. Puede ser innata o ir creándose.
  • Curiosidad. Las personas curiosas aprenden y actúan rápido.
  • Diversidad. Busca personas diversas, que hayan estado donde tú nunca has estado, sin importar su edad, sexo, formación, raza o religión.

• El equipo que elijas cambiará y evolucionará.
  • Las prioridades y los intereses de las personas cambian. Tu equipo de apoyo y relaciones salvadoras también lo hará y evolucionará. No temas buscar continuamente personas nuevas para incorporar a tu círculo.
• Limpiar la casa. A veces necesitamos distanciarnos de las personas que nos impiden avanzar, aunque las queramos. Aceptan lo que te pueden ofrecer, no les pidas más. Detecta las relaciones “tóxicas” de esta forma:
  • ¿Te parece desequilibrada la relación, que se está aprovechando de ti?
  • ¿Crees que no compartís valores básicos?
  • ¿Asiente con la cabeza pero no te escucha?
  • ¿Se toma en serio tus objetivos? ¿Se olvida de ayudarte?
  • ¿Crees que serías más fuerte, más feliz o tendrías más éxito sin esa persona?

• Un ejemplo de equipo de ensueño: Intellectual Ventures (http://www.intellectualventures.com/), de Nathan Myhrvold, una compañía cuyo único producto es la invención (500 patentes al año).

Paso tres: Practica el arte de las cenas largas y tranquilas.

• Utiliza una cena larga y tranquila, siempre fuera de la oficina, e idealmente en tu propia casa, o en cualquier lugar propicio para encontrar un “entorno de seguridad”. Al finalizar la cena seguramente habrás podido reconocer con la otra persona que:
  • Ambos detectáis la necesidad de cambiar y lograr más.
  • Estáis interesados en trabajar juntos para ayudaros a alcanzar vuestros objetivos.
  • Estáis dispuestos a poner vuestras necesidades sobre la mesa, por el bien de vuestro compañerismo y amistad.
  • Reconocéis ambos las ventajas de esa amistad.
  • Os comprometéis ambos a ser sinceros, rigurosos e introspectivos.
  • Estáis dispuestos a no permitir que el otro fracase.
• Actúa como si…Haz de salvavidas.
  • Actúa como si la otra persona ya fuera una relación salvavidas. Es la mejor forma de averiguar si lo puede ser. Asegúrate de que le cuentas adónde quieres llegar profesional y personalmente. Cuenta de dónde vienes y dónde encajan tus objetivos, qué problemas tienes ahora, y tus aspiraciones futuras, e invítale a hacer lo mismo, y asegúrate de escucharle.
• Busca lejos, por todas partes y constantemente.
  • Si no lo encuentras a la primera, sigue buscando y no pares hasta encontrar al menos a una persona de confianza.
• Prueba con un poco de franqueza.
  • Pide feedback sobre vuestra cena larga y tranquila, y sobre si piensa que algo te impide avanzar.
• ¿Es lo suficientemente dura para pedirte responsabilidades?
  • Pídele el favor de que te pida responsabilidades sobre algo que quieres lograr. Haz seguimiento.
• Una última cuestión.
  • Establece una próxima fecha para veros o manteneros en contacto, e  idealmente un calendario periódico para hablar.
• Ejemplo de equipo ideal: los Inklings, cenáculo de académicos y escritores ingleses vinculados a la Universidad de Oxford (http://es.wikipedia.org/wiki/Inklings).

Paso cuatro: Amplía tu estrategia para determinar objetivos.

• Los matices del establecimiento de objetivos. Hay dos tipos de objetivos:
  • Objetivos de rendimiento, orientados a conseguir un resultado concreto (ej. Aumentar un 10% las ventas).
  • Objetivos de aprendizaje, orientados a aprender técnicas y conocimientos nuevos para mejorar tu carrera (ej. Encontrar cinco nuevas estrategias de mercado). Estos objetivos nos hacen más capaces de superar las adversidades.

• Objetivos ampliados.
  • Amplia tu idea de lo que puedes conseguir con la ayuda de tus compañeros de apoyo.
• Con objetivos de aprendizaje, el fracaso es imposible.
  • Cuando aprendes constantemente de todo lo que haces, el fracaso deja de ser una opción.
• Haz de sus objetivos de trabajo tus objetivos.
  • Encuentra la forma de transformar tus objetivos diarios en objetivos de aprendizaje además (p.ej. aprender nuevas técnicas de venta, además de vender un 10% más). Pide ayuda para ello.
• Crea un “comunicado de prensa” de tus objetivos.
  • Compartir tus objetivos con los demás te obliga a clarificarlos.
  • Tus compañeros de apoyo pueden detectar fallos más fácilmente.
  • Si comunicas tus objetivos, te estás además diciendo a ti mismo que lo vas a conseguir.

Paso cinco: Crea tu Rueda del Éxito Personal.

• Mezcla, no equilibres.La rueda del éxito personal se componer de Éxito económico, Bienestar físico, Estimulación intelectual, Espiritualidad, Devolución, Relaciones profundas y Crecimiento Personal. El autor emplea la Rueda de la siguiente forma:
  • Asigna un objetivo a lo grande para cada categoría. Luego lo refina para ser más específico. Ej. Divide los objetivos profesionales en subcategorías: publicación de libros, formación, coaching, etc.
  • Crea el marco temporal. Se pregunta qué necesita hacer en 3 años para conseguirlos, luego en 1 año, luego en 1 mes.
  • Asigno a cada objetivo un porcentaje de mi tiempo. Convierto mis objetivos en parte de mi agenda. Todo el mundo de mi círculo sabe así mis prioridades y me pueden ayudar a responsabilizarme.
• El factor Quién.
  • Para cada objetivo a un año haz una lista de personas (o de tipo de gente) que necesitas para lograrlo. Ese es tu “plan de acción de las relaciones”.
  • Desarrolla baremos para medir el éxito y presupuestos tanto para el tiempo como para el dinero, tanto para los objetivos profesionales como personales.
  • Cada mes, reúnete con tus compañeros de apoyo y examina tus objetivos desde todos los ángulos, así como tus planes para alcanzarlos. Revisa tu agenda diaria y haz que un compañero lo haga también para comprobar si tu gestión del tiempo está de acuerdo con tus objetivos, y pregúntate:
    • ¿Qué ha funcionado?
    • ¿Qué no ha funcionado?
    • ¿Qué hace falta para reconducirlo?
• ¿Lo quieres de verdad? ¿O sólo piensas que deberías quererlo?
  • ¿Por qué quieres lograr esos objetivos?
  • ¿Qué esperas que sea diferente en tu vida? ¿Qué seguirá igual?
  • ¿Existen otras formas de hacerlo?
  • Recuerda que hay motivaciones extrínsecas (ej. “Quiero hacer feliz a mi madre”) e intrínsecas (ej. “Quiero tiempo para pasarlo con las personas que quiero”). Revisa tus motivaciones.
• Diagnóstico de problemas en el proceso de establecer objetivos. Si algo a corto plazo no sirve a tus intereses a largo plazo, abandónalo. Problemas que pueden darse al establecer objetivos y sugerencias para que tus compañeros te ayuden a evitarlas:
  • Desvío de la misión.
    • Problema – No estás suficientemente centrado y pasas demasiado tiempo en ocupaciones que no sirven a tus intereses a largo plazo.
    • Solución – Revisa con tus compañeros tu calendario estratégico, y habla con ellos sobre tus objetivos y motivaciones para reavivar el compromiso.
  • Falta de confianza.
    • Problema – No creer que conseguirás lo que quieres te lleva a coartar tu actuación.
    • Solución – Comparte tus objetivos con tus compañeros de apoyo para redefinir tu visión.
  • Falta de conocimientos.
    • Problema – Tus objetivos requieren unos conocimientos que te faltan, y ello te hace difícil el desarrollo de tu mapa de ruta.
    • Solución – Tu equipo puede ayudarte a llenar esos vacíos por medio de formación u otros recursos.
  • Falta de motivación.
    • Problema – Tu motivación flaquea.
    • Solución – Tus compañeros pueden animarte, apoyarte y entusiasmarte.

Paso seis: ¡Aprende a luchar!

• Las reglas del sparring.
  • Llamo sparring a cuando dos personas de confianza se reúnen para redefinir y discutir sus objetivos. Un sparring efectivo hace que ambas partes salgan con nuevas ideas y feedback. No quieres ganar, quieres cambiar y llegar a un lugar mejor.
  • El sparring te dirá:
    • Cosas que no quieres oír (franqueza).
    • Al principio te pondrás a la defensiva, pero aceptarás que necesitas ayuda (vulnerabilidad).
    • Te desafiarán para que cumplas tus objetivos (responsabilidad).
    • Llegarás a entender que de verdad quieren ayudarte (generosidad).
  • Reglas del sparring:
    • Primero, la seguridad. El objetivo no es ganar, es progresar.
    • El proceso te pertenece. La persona que presenta sus objetivos es la que está al mando.
    • Método socrático elemental. Lo importante es el proceso, no hay una única respuesta correcta.
    • El proceso y las aportaciones pertenecen al receptor.
    • Nada de puñetazos.
    • Deja tiempo suficiente para escuchar y reflexionar. No interrumpas y repite de vez en cuando lo escuchado a la otra persona para confirmar que lo has entendido.

• Las cuatro formas de escuchar (tomado del doctor Mark Goulston, ver su libro “Get out of your own way at work”).
  • Remisa es cuando escuchas mientras haces otra cosa.
  • Reactivo es cuando me oyes, pero no estás pensando sobre lo que te he dicho.
  • Responsable, es cuando contestas de forma proactiva.
  • Receptiva, es la más intensa. Estableces una empatía total con lo que tengo que decirte, y sientes lo que el otro está sintiendo.

• Sparring en acción. Formaliza el proceso:
  • Clarifica el tema.
  • Pide comprobar si se te ha entendido.
  • Evalúa el asunto.
    • ¿Qué esperas que pase si tiene éxito?
    • ¿Este objetivo es lo suficientemente importante como para tener un impacto significativo?
    • ¿Se puede alcanzar?
    • ¿Estás lo bastante motivado para ello?
    • ¿Has considerado otras opciones? ¿Cuáles y por qué?
  • Revisa, repite y refina tu objetivo. Agradece a tu sparring su ayuda y pregúntate con él:
    • ¿Adónde quieres llegar? ¿Te hará eso más feliz?
    • ¿Cuáles son tus motivaciones para alcanzar ese objetivo? ¿Cómo has analizado esta decisión? ¿Lo has pensado bien? ¿Te has hecho suficientes preguntas y eran las correctas?
    • ¿Cuáles son los posibles baches y efectos secundarios? ¿Tienes un plan que cubra posibles contingencias?
    • Describe el proceso mental que te ha llevado a esta decisión.
    • ¿Estás preparado para hacer lo que hace falta hacer? Si fracasas, ¿estás dispuesto a reexaminar la cuestión y comenzar de nuevo?

Paso siete: Diagnostica tus puntos débiles.

• Elige uno.
  • Hay una serie de comportamientos que nos impiden avanzar, “autosaboteándonos”:
    • El que duda de sí mismo.
    • El que piensa en blanco y negro.
    • El pesimista.
    • El perfeccionista.
    • La víctima.
    • El que evita los riesgos.
    • El luchador que crea confusión.
    • El que evita los conflictos.
    • El que “hace mucho”.
    • El que hace poco.
    • El humillador.
    • El que lo arregla todo.
    • El matón.
    • El manipulador.
    • El microjefe controlador.
    • El bromista.
    • El científico.
    • El complaciente.
    • El caballo de carreras.
  • Elige uno de tus puntos débiles que sea fácil de identificar y que te apetezca mucho superar. Puedes probar a:
    • Vuelve el espejo hacia ti. Piensa en algo que te haya irritado la semana pasada y piensa en cómo has podido contribuir a esa irritación. ¿Qué podrías haber hecho de otra forma?
    • Intenta aprender de tus modelos. ¿A quién admiras? ¿Qué estás haciendo que te aleja de tu modelo?
    • Pregunta a la gente qué punto ven en ti que te impida avanzar.
• Superar nuestras limitaciones.
  • Tendemos a sobrevalorar nuestras cualidades, y a la vez a infravalorar nuestro conocimiento y el de los otros. Normalmente creemos que los demás suelen estar de acuerdo contigo. No suele ser así. Contrástalo con tus compañeros.

• Sabelotodo.
  • Tendemos a buscar información que confirme nuestra opinión. Rodéate de opiniones críticas.
• Recuerda que el vaso también puede estar medio lleno.
  • A veces necesitamos que nuestro equipo nos anime tanto como nos presiona. Agradéceselo y piensa en positivo, admitiendo nuestros errores.

Paso ocho: Comprométete a mejorar.

• Formaliza con tu equipo un compromiso en ambos sentidos:
  • Expón lo que quieres hacer.
  • Concede espacio y tiempo para que te den su feedback y asegurarte de que te estás comprometiendo a lo adecuado en el momento correcto.
  • Escribe tus compromisos.
  • Revisa periódicamente los compromisos. Vuelve a exponerlos, elabora un informe de tus progresos, deja claro a tu equipo que cuentas con ellos para que te pidan responsabilidades, y reserva tiempo para sus consejos y feedback.

Paso nueve: Finge hasta que lo logres, y luego haz que permanezca.

• Fingir en el apoyo mutuo.
  • Comprométete a dar pequeños pasos. Elige un comportamiento del que puedas ocuparte hoy.
  • Entra en acción. Observa cómo te sientes con el inicio del logro de tus objetivos.
  • Comenta con tus compañeros de apoyo mutuo cómo te sentías experimentando ese pequeño éxito.
  • Vuelve a hacerlo.
  • Comprométete con el paso siguiente.
  • Provoca que el cambio perdure:
    • Programa reuniones regulares con tu equipo de apoyo.
    • Pregunta y pregúntate en cada reunión ¿Qué ha ido bien y qué no? Describe tus progresos o la falta de ellos.
    • Animaos los unos a los otros en lo que ha ido bien.
    • Preguntaos cómo podían ir mejor las cosas que no han ido bien. ¿Qué hay que cambiar?
    • Renueva tu compromiso con tus asesores y tu compromiso para pasar a la acción.
    • No olvides el largo plazo, ¿se necesitan nuevos asesores? ¿reevaluar o añadir nuevos objetivos? ¿cómo vas avanzando en tus cambios de comportamiento que quieres realizar?
    • Consigue apoyo diario de tu equipo en períodos de estrés. Practica el “`pinging”, el contacto diario por medio de mails, sms, twitter, skype, etc.
• Cuando las cosas van mal y se requiere cambiar de asesores.
  • Ni todos tus asesores sirven para todos los objetivos ni para todas las etapas de tu vida. Puede ser necesario que busques nuevos asesores para otra etapa de tu vida. Agradece su papel a los asesores anteriores y continúa la amistad con ellos a otro nivel.
  • Cuando un compañero se retira. Acéptalo y busca otro.
  • Cuando os habéis vuelto demasiado íntimos para ser efectivos. Se debe mantener siempre el espíritu de crítica constructiva. Si no es posible, cambia.
  • Esperas demasiado y demasiado pronto. Es un proceso lento y continuo, sin fin. Añade nuevos miembros o cambia el lugar y el formato de vuestras interacciones para relanzar a tu equipo.
• Diagnóstico de problemas de los Cuatro Modos de Pensar. Pérdida de responsabilidad. No se mantienen los compromisos.
  • Solución – Reevalúa tus objeticos y comportamientos y redefínelos lo suficiente para que sean realizables.
  • Pérdida de franqueza. Temes decir algo a tu compañero.
  • Solución – Refuerza la necesidad de mejora personal constante. Acude a ayuda externa (coach, etc.).
  • Pérdida de vulnerabilidad. Te preocupa no parecer perfecto.
  • Solución – Refuerza la intimidad y la sinceridad compartiendo historias de esfuerzos. Organiza actos sociales con el grupo.
  • Pérdida de generosidad. Gente demasiado ocupada para ayudar o con necesidad de pasar a otra cosa.
  • Solución – Si alguien quiere irse, déjale ir y agradécele sus aportaciones sinceramente.
• Colabora, no pactes.
  • No se trata de negociar o de ceder, se trata de crear algo nuevo juntos, una solución a un problema, una perspectiva, una visión.

HAZ QUE SEA TU VIDA.

Las tácticas, estrategias y estructuras que te ayudan a no salirte del camino

Un poco de estructura da para mucho.

• Hay un banco para cada pez en el mar.Ejemplos de grupos formales de apoyo:
  • Young Presidents’ Organization (www.ypo.org) . 20 millones de miembros en todo el mundo, líderes de grandes compañías, y menores de 45 años, comprometidos a ayudar a otros líderes y a aprender de ellos.

• World Presidents’ Organization (www.wpo.org). Pensado para ex-miembros de YPO.
• Vistage (www.vistage.com). Antes conocida como TEC (The Executive Committee ), tiene unos 15.000 miembros en 15 países, que organizan programas para empresarios y directivos.

• Eliminando la soledad del viaje empresarial. Entrepreneurs Organization (www.EOnetwork.org) fue creada por antiguos miembros de YPO. Es una red entre iguales con 7.000 miembros y más de 100 secciones en todo el mundo. En la práctica sirve de “terapia para dueños de negocios”, tanto en lo profesional como en lo personal.

• Hacer las cosas. Michael Simmons de Extreme Entrepreneurship (www.ExtremeE.org) ha desarrollado un programa llamado Getting Stuff Done (Hacer las cosas) para promover la responsabilidad personal y priorizar objetivos. Los miembros participan todas las mañanas en una “hora del poder” mediante videoconferencia, que se realiza 8 minutos antes de una hora determinada, en la que se comprometen a lograr algo específico durante esa hora siguiente.

Hazlo tú mismo.

• Cómo llevar a cabo una reunión. Formato pensado para una reunión de 2 horas con 6 asistentes:
  • Reafirmación de las promesas del grupo (5 minutos). Revisión de los grandes objetivos y valores del grupo.
  • Revisión personal/profesional (3 minutos/persona = 20 minutos). Cada miembro comparte su éxito, retos profesionales y dificultades ocurridos desde la última reunión.
  • Exposición individual (20 minutos). Un miembro designado en la reunión anterior expone un tema importante para él (nuevo objetivo, problema personal o profesional, etc.).
  • Sparring (30 minutos). El resto del grupo dialogan con el miembro que ha hecho la exposición personal en modo “sparring” (preguntas socráticas) para llegar al fondo de la cuestión y ayudarle a encontrar nuevas perspectivas y soluciones.
  • “Quisiera sugerir” (15 minutos). Cada miembro ofrece su aportación a la situación, comenzando por “quisiera sugerir”.
  • Asuntos del grupo (10 minutos). Se discute sobre la dinámica del grupo, los desafíos, aspectos logísticos, etc. Se confirma lugar, fecha y hora de la siguiente reunión, así como el miembro que expondrá.
  • Revisión y establecimiento de compromisos (3 minutos/persona = 20 minutos). Todos los miembros ponen al día al grupo sobre sus compromisos desde la reunión anterior. Los compromisos se escriben y se reparten entre el grupo.
• La formación de un Greenlight Group. Idealmente debe tener entre 3 y 6 miembros. Al escoger los componentes de tu grupo céntrate en buscar:
  • Iguales a los que respetes y admires.
  • Personas que te hagan responsabilizarte y que respeten tus valores esenciales.
  • Personas motivadas, con ambición.
  • Gente que se guíe por sus objetivos.
  • Con actitud positiva y proactiva.
  • Que sepan escuchar con empatía.
  • De orígenes diversos.
• Proceso básico de selección.
  • Todas las personas del grupo tienen que estar de acuerdo con incorporar a nuevos miembros.
  • Debes ejercer tu derecho a vetar a alguien:
    • Cuando los valores y objetivos de esa persona no concuerden con el propósito del grupo.
    • Si la persona no se compromete o no tiene tiempo.
    • Si la persona tiene una concepción radicalmente diferente del éxito.
  • Pero no debes vetar a otra persona:
    • Si es pesada.
    • Si tiene un gusto horrible.
    • Si es diferente.
    • Si es alguien que no te cae bien.
• La selección: qué hacer y qué no hacer.
  • Sí:
    • Mantén el tamaño del grupo entre 3 y 6 miembros.
    • Sobrestima el compromiso necesario para unirse.
  • No:
    • No te precipites en conseguir nuevos miembros.
    • No aceptes nuevos miembros si no son aceptados unánimamente.
    • No permitas vetos de otros sin reflexionar.
    • No temas que los miembros se vayan.
• Es más fácil después de la primera vez.
  • Lo mejor es usar las casas de los miembros del grupo de forma rotativa.
  • Pueden ser a la hora del desayuno, de la comida o de la cena.
  • Decidid la frecuencia, quincenal, mensual, etc.
  • Planificad retiros de un fin de semana, trimestrales o semestrales, para revisar y ampliar objetivos.
• Ritos de iniciación.
  • Estableced en la primera reunión las promesas, principios, directrices y reglas de participación.
• Las promesas.
  • Lista de objetivos finales, los cambios positivos que prometéis crear al trabajar juntos.
  • Repetidlas en voz alta al principio de cada reunión.
• Promesas del Greenlight Group. Juntos llegaremos a ser:
  • Felices.
  • Auténticos, centrados y seguros de quienes somos.
  • Libres de comportamientos, actitudes y creencias que nos impidan avanzar.
  • Más dispuestos a ir más allá.
  • Positivos.
  • Capaces de perdonar.
  • Más dispuestos a confiar en nuestro instinto.
  • Conectados.
  • Unidos.
• Las directrices.
  • Mimar es contraproducente.
  • Apoyar es recoger a alguien del suelo y decirle cómo llegó hasta allí.
  • El servicio a los demás recompensa a ambas partes.
  • Las relaciones son dinámicas. Cuando un miembro se vaya, celebrad el tiempo que pudisteis aprender de él.
  • El instinto es importante en la toma de decisiones.
  • La responsabilidad comienza con el individuo.
  • Es imprescindible la sinceridad total.
  • “Todos mentimos”, pero hay que alegrarse de una rápida recuperación.
  • Pedir responsabilidades a los demás es un acto de generosidad.
  • Los supuestos fracasos son una oportunidad de aprender y crecer.
  • La humildad es una virtud.
  • Todos somos adictos a algo; los ganadores lo admiten y piden ayuda.
  • Tenemos un potencial ilimitado de crecimiento.
  • No hay arreglos rápidos.
  • Siempre estamos dispuestos a escuchar.
  • Debemos animar y apoyar para poder responsabilizar a los demás.
  • Cread un espacio seguro donde correr riesgos.
  • Airead las quejas inmediatamente.
  • El conflicto, en forma de sparring, es parte del proceso.
• Las reglas de participación.
  • La información es confidencial.
  • Puntualidad.
  • Compromiso.
  • Prestar atención. Nada de móviles.
  • No perder el tiempo en charlas y cháchara.
  • Nada de negocios, aunque sí se pueden compartir contactos y fuentes.
  • Nada de alcohol.
• Pedir responsabilidades a cada miembro del grupo.
  • Asignad un monitor rotativo para cada reunión que vele por el cumplimiento de directrices y reglas.
  • Determinad qué se hará ante las promesas incumplidas, o ante el quebrantamiento de reglas.
• El sistema de compañeros. Formad equipos de dos miembros, con la misión de ejercer frente al otro de:
  • Vigilante de responsabilidades.
  • Animador.
  • Compañero continuo de sparring.
  • Detector de tonterías.
  • Apoyo diario o semanal.
• Sesiones de exposición individual. Prepara tu exposición y repártela de antemano al resto. La atención del grupo se centrará en ti y en tu problema.
• El conflicto es bienvenido. Ayudan a explorar problemas, crear soluciones innovadoras, aprender de la experiencia y animar las relaciones. En su libro “Forum: The secrete advantage of successful leaders”Mo Fathelbab ofrece directrices para reolver conflictos entre dos:
  • Franqueza y transparencia.
  • Confía en tu instinto.
  • Elige la relación que tienes con los demás.
  • No acalores la sala (nada de dramas).
  • “Me gustaría proponer”, evita ultimátums.
  • Los hechos son poder.
  • Comprueba que no te apartas de la realidad.
  • Sigue buscando. Llega a la raíz.
• Una recomendación final: diviértete.

La transformación del lugar de trabajo.

• Relaciones salvavidas dentro de una empresa: por lo que estás trabajando.
  • El nivel e compromiso de los empleados, según Gallup, tiene relación directa con el éxito global de la empresa.
• El método Greenlight.
  • Expón tus argumentos.
  • Sube la apuesta.
  • Crea lazos amistosos contra las amenazas externas.
  • Aumenta la intimidad.
  • Profundiza en el ahora.
  • Hacia la franqueza.
• Haz que sea asunto tuyo. El trabajo del equipo es no permitir que los demás fracasen.
• Extiéndelo y haz que continúe.
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  Cómo elegir 3 personas que no te permitirán fracasar – Keith Ferrazzi – 3 personas para cambiar tu vida

  5 septiembre 2012 by Carlos Puig Sagi-Vela 2 Comments

  

  Keith Ferrazi en su libro “3 personas para cambiar tu vida” afirma que el camino hacia el éxito pasa por crear una estrecha relación con unos pocos individuos en los que confías, tus “relaciones salvavidas”. Ellos te ofrecerán el ánimo, el “feedback” y el apoyo que todos necesitamos para desarrollar al máximo nuestro potencial.
  La mejor definición de “relación salvavidas” es “alguien que nunca te dejará fracasar”.
  

  ¿QUIÉN TE CUBRE LAS ESPALDAS?

  Cómo las “relaciones salvavidas” pueden cambiarte la vida.
  

  Pierde peso, hazte rico y cambia el mundo.

  • El caso de Jean Nidetch, fundadora del programa Weight Watchers, que sólo logro adelgazar más de 30 kg cuando formó un grupo de amigas en parecidas circunstancias y con el mismo objetivo, demuestra que perder peso requiere combinar la dieta con el apoyo de otras personas.

  

  Con muchos contactos y absolutamente solo.

  • En los inicios de Ferrazzi Greenlight, la compañía de asesoría y formación fundada por Keith Ferrazzi, el autor cometió el error de hacer casi todo el trabajo con los clientes, descuidando la gestión de la empresa y la preparación de su equipo, y no pidiendo ayuda a sus colaboradores.

  

  Conoce quién eres y de dónde eres.

  • Para conseguir el éxito debemos conseguir definir qué buscamos realmente y qué no, conocernos a nosotros mismos, y conocer nuestras auténticas motivaciones y prioridades. Keith Ferrazzi recuperó la perspectiva de su vida gracias a su amigo Peter Guber, productor cinematográfico y antiguo director de Sony Pictures.

  

  ¡Eureka!

  • Peter Guber le hizo darse cuenta a Keith Ferrazzi de que necesitaba unas cuantas personas clave en su vida para que le cubrieran las espaldas, personas con las que hablar de cualquier cosa, que le animaran y apoyaran, que le ofrecieran feedback y perspectiva, y que le dijeran la verdad aunque no la quisiera oír. Personas ante las que responder de sus actos a cada paso del camino.

  ¿Por qué necesitamos salvavidas?

  Todos los necesitamos el consejo y el feedback de personas en las que confiamos.
  

  • El life cocaching o coaching personal es una industria en gran crecimiento. Como individuos buscamos relaciones salvavidas allá donde podamos encontrarlas, incluso si tenemos que pagar por ellas.
  • La mayoría de las organizaciones siguen aferradas al statu quo, y a una comunicación descendente unidireccional. Los que tienen unas cuantas relaciones íntimas y profundas son capaces de conseguir la comunicación, el feedback y la perspectiva clave para tomar decisiones efectivas.
  • Internet ha proporcionado los medios para compartir y cooperar a una escala global.
  • Internet es un medio pero no la respuesta. Más del 25% de los estadounidenses admiten que no tienen a nadie en quien confiar sus asuntos.
  • Los ejecutivos, jefes y empleados que busquen activamente feedback y apoyo serán más perceptivos, productivos e innovadores.
  • Las relaciones salvavidas son la forma más eficaz de encontrar sentido y disfrutar de nuestro trabajo.
  • Existen empresas de pensamiento avanzado que animan de manera formal a sus empleados a crear relaciones salvavidas.
  • ¡Mamá lo sabe! Durante mucho tiempo las madres han creado y formado parte de grupos en lo que han compartido sus alegrías y tristezas. Esas son sus relaciones salvavidas.

  

  Formando mi propio círculo íntimo.

  • Keith Ferrazzi formó activamente su propio círculo íntimo con Peter Guber (un amigo), Bob Kerrigan (un encuentro casual) y Greg (un antiguo jefe y mentor). Se reúnen periódicamente, se exigen responsabilidades, se ayudan a desarrollar todo su potencial y no se “quitan ojo” mutuamente.

  Cuatro aspectos en los que las relaciones salvavidas te ayudarán.

  • Identificar lo que significa el éxito para nosotros, incluidos los planes profesionales a largo plazo.
  • Idear el mejor plan posible para lograr los objetivos, y animar a probar estrategias novedosas.
  • Identificar lo que debemos dejar de hacer para avanzar en la vida.
  • Rodearnos de personas dispuestas a asegurarse de que cambiamos y nos transformamos para mejor.

  Mentores y salvavidas.

  • La relación de mentor es básicamente entre maestro y alumno.
  • Una relación salvavidas es entre iguales, entre individuos que pueden ser sparrings intelectuales y confidentes.
  • Es posible que tus mejores mentores se lleguen a convertir en salvavidas.

  

  Ahora, empecemos.

  • Lo único que necesitas para cambiar tu vida a mejor son 3 personas, y seguramente no son las que primero se te han ocurrido.

  LOS CUATRO MODOS DE PENSAR.

  Los cimientos de las “relaciones salvavidas”.
  

  • El poder de la intimidad.
    • Todos respondemos bien hacia aquellos que son francos,  abiertos y auténticos.
  • Está en el ADN.
    • Cuando nos juntamos con un propósito común, cada uno de nosotros se torna capaz de conseguir más de lo que podemos lograr por separado. El concepto de apoyo mutuo forma parte de nuestro ADN.
  • Las consecuencias de vivir sin una tribu.
    • El auténtico villano es la falta de relaciones más intensas y profundas, tanto en el lugar de trabajo como en nuestra vida personal. Tenemos demasiada gente a la que saludamos y demasiados pocos encuentros del tipo salvavidas.
  • Suelta el freno.
    • Suelta el freno para abrirte a dos o tres asesores de confianza, la gente que forma tu tribu.
  • Sé tribal: los cuatro modos de pensar que crean relaciones salvavidas.
    • Generosidad, compromiso de apoyo mutuo de compartir nuestros conocimientos e ideas más profundas.
    • Vulnerabilidad, bajar la guardia para que se pueda dar el entendimiento mutuo.
    • Franqueza, libertad de ser totalmente sincero con aquellos en quienes confías.
    • Responsabilidad, cumplir las promesas que has hecho a los demás.
  • Destino: un espacio seguro.
    • Un espacio seguro es un entorno emocional, no físico, donde dos o más individuos pueden sentirse totalmente libres para correr riesgos. Cada uno de nosotros es responsable de crear un espacio seguir a su alrededor. La pregunta básica en las relaciones es ¿me siento seguro?

  Modo de pensar 1: GENEROSIDAD.

  
  

  • ¿Qué tengo que ofrecer?
    • Todos tenemos algún tipo de capital que compartir con los demás, ya sea universal o personal.
  • Capital universal.
    • Es la capacidad humana innata de conectar con otros. Incluye animar a otros. El capital universal sirve en todas partes.
  • Capital personal.
    • El capital personal requiere descubrir lo que otros necesitan para ser felices en todas las dimensiones de su vida, y luego descubrir qué puedes hacer para ayudarlos a llegar hasta allí.  Puede ser tu experiencia profesional, tu capacidad para resolver problemas, tu red de contactos, tu cinturón negro de judo, o simplemente tu inquebrantable optimismo.
  • ¿Sirve aquí mi capital?
    • La generosidad te da permiso para ser más abierto e íntimo con todas tus relaciones. Es posible que hasta le llegues a decir a una relación salvavidas en desarrollo: “Imagínate que es dentro de un año y estás revisando los últimos doce meses. Quiero que en ese momento puedas decirme que nuestra relación ha sido una magnífica aportación a tu vida. Así que dime qué tengo que hacer de aquí a un año para que eso ocurra”. Con una oferta así, pronto ellos buscarán también formas de ayudarte.
  • Deja que los otros te ayuden.
    • La parte más difícil de la generosidad es recibirla. Debemos ponernos en el lugar del que da y dejar que nos dé su generosidad. En general, infravaloramos en un 50% la probabilidad de que otros nos ayuden.
  • Da y deja dar.
    • Todos los días en internet se puede ver gente ofreciendo ayuda a desconocidos (ej. www.greenlightcommunity.com). Lo hacen porque es satisfactorio y gratificante compartir lo que sabes con otros.
  • Pedir ayuda: la ley de atracción.
    • Si quieres que otros te ayuden, tienes que pedírselo. Pero antes, haz los deberes, infórmate y documéntate.
  • Da, consigue, repite.
    • El poder de la generosidad es que crea buena voluntad en ambos sentidos. Por lo tanto da, recibe, y repite el ciclo tantas veces puedas.

  Modo de pensar 2: VULNERABILIDAD.

  

  • ¿A quién prefieres?
    • ¿Prefieres a un fanfarrón o a alguien que se muestre sincero y vulnerable? A pesar de preferir la vulnerabilidad, tememos que nos haga parecer blandos o sensibleros, pero si crees eso, te equivocas de pleno.
  • No seas cobarde. Ten el valor de ser vulnerable.
    • La vulnerabilidad es admitir que tienes dudas y miedos, y que necesitas el apoyo y el ánimo de los demás para superar lo que no te deja avanzar. Se requiere mucho valor para ser vulnerable.
  • Un riesgo que paga dividendos.
    • Al compartir nuestras vulnerabilidades, nos libramos de ellas, y además las personas en las que confiamos nos ayudarán en ello. Cuando te abres, te sientes menos solo, te ganas el respeto y empatía de la gente, y provocas que los demás quieran ayudarte.
  • Primero, los cimientos.
    • Debemos abrirnos de forma gradual, aumentando la intimidad y las revelaciones poco a poco. Prueba a confesar una debilidad o un problema que te preocupe a alguien en quien crees que puedes confiar. Ese es el modo de empezar.
  • Sí, incluso en el trabajo.
    • Estamos condicionados para evitar hablar de nuestros fallos, sobre todo en el trabajo. Es un completo error. Permitirnos ser vulnerables ante un compañero de trabajo o un jefe puede transformar una relación formal de trabajo en una auténtica amistad.
  • Confía en mí.
    • Lo más importante en cualquier relación es la confianza. Ganarte la confianza es un proceso que resulta de tu disposición a ser vulnerable.
  • Los ocho pasos para la intimidad instantánea.
    • Crea un entorno auténtico a tu alrededor. Sé tú mismo, relájate y encuentra tu voz interior.
    • Olvida tus prejuicios.
    • Proyecta lo positivo. Piensa de forma positiva, funciona.
    • Comparte tus pasiones. Explica a otros lo que te apasiona y por qué.
    • Habla de tus objetivos y tus sueños.
    • Revive tu pasado. Si compartes experiencias y problemas del pasado, te entenderán mejor y se creará empatía.
    • ¿Qué te desvela por la noche? Céntrate en tu ahora, en tus problemas actuales, y compártelos.
    • Miedos en relación con el futuro. Comparte tus miedos, tus fantasías y tus pesadillas acerca de tu futuro. Te ayudará a vencer tus miedos y a avanzar.

  Modo de pensar 3: FRANQUEZA.

  

  • El valor de contarlo todo.
    • Franqueza es la capacidad de realizar una crítica saludable, afectuosa y con sentido. Ser capaces de escuchar la verdad de lo que los otros piensan de nosotros, de nuestras acciones y nuestro comportamiento es esencial a la hora de acercarnos a otros. Nos sirve para saber qué estamos haciendo mal y poder corregirlo, para evitar dejar problemas ocultos que nos atrapen tarde o temprano, y para conseguir el éxito. La gente que evita el conflicto socava sus relaciones y su éxito.
  • Las formas correctas e incorrectas de ser franco en el trabajo.
    • La forma incorrecta
      • Entrevista de salida. Es triste pensar que un empleado puede decir la verdad sólo cuando se va. Lo más probable es que no la diga porque o bien no le importe, o bien esté airado, o bien no quiera arriesgarse a quedar mal.
      • Feedback anónimo a un colega. Suele derivar en posiciones a la defensiva.
    • La forma correcta
      • Pide feedback a tu jefe, y facilítale su respuesta. Pídele que piense en una sola cosa que podrías hacer para mejorar tu rendimiento. Asegúrate de que te describe claramente el resultado deseado, e infórmale regularmente de los progresos realizados.
      • Averigua si tu trayectoria actual es la apropiada y si han variado las expectativas por algún motivo. No des nada por sentado.
  • Seamos francos.
    • Es nuestra responsabilidad lograr que nuestros colaboradores sean francos con nosotros, y evitar que tengan miedo de decirnos la verdad.
  • Llevemos la franqueza más allá. Comienza con una llamada, un café o una comida para que todos entiendan que valoras y aprecias la franqueza y que están seguros si la practican contigo. Para conseguir que dar y recibir franqueza sea una parte importante de tu vida hay una lista de cosas que no debes olvidar:
    • Busca gente a la que respetes. No queremos ni debemos ser francos con todo el mundo. Escoge aquellos cuya opinión valores de verdad.
    • Crea la oportunidad. Deja claro antes que pides y valoras su consejo.
    • Deja claro que cualquier feedback que recibas es un regalo.
    • Reconoce tus defectos.
    • Dile a la otra persona lo que planeas hacer con su consejo.
    • No les digas lo que quieres oír. Déjate sorprender.
    • Haz preguntas concretas.
    • Tómalo o déjalo, pero hazlo con seguridad.
    • Devuélvele tu franqueza al otro, si tu interlocutor así lo desea.
  • Conviértete en el tirador certero.
    • A menudo el problema más evidente es el asunto que todo el mundo ve, pero sobre el que nadie dice nada.
  • Dispara certeramente, pero nunca cuando estés enfadado.
    • Los estallidos de furia permiten que la gente con aversión al conflicto se escabulla de tratar con las emociones y los problemas reales.
  • Los riesgos de la franqueza. Se debe vigilar:
    • Rebote de la franqueza. Debo evitar replicar con críticas y entrar en un “toma y daca”.
    • Apoyarse en el “pero”. No hay que suavizar una crítica equilibrando con un elogio. No es el momento.
    • Ver es creer. Cuidado con el “sesgo de autointerés” que tiende a hacernos creer que lo bueno es gracias a nosotros y lo malo es culpa de los demás. Cuando criticamos creemos que la culpa de los fallos es del otro (no siempre es así), y cuando recibimos críticas creemos que nos están atribuyendo culpas injustamente, por lo que las rechazamos.
    • No quieres hacerles daño. Evitas ser franco porque no eres capaz de enfrentarte a las reacciones negativas, no porque “no quieras hacerles daño”.
    • Por vergüenza. Cuando estamos inseguros o enfadados, es fácil tomarla con alguien y avergonzarlo. Eso no es una crítica útil ni franca, y hay que evitarla.
    • ¿Podemos fiarnos de que los otros acierten? A veces las personas distorsionan la realidad. Es bueno contrastar y pedir consejo y opinión a más personas.

  Modo de pensar 4: RESPONSABILIDAD.

  

  • ¡Por fin, cambio!
    • ¿Cómo conseguimos que el cambio sea permanente? La respuesta es crear un sistema mediante el cual nos sintamos responsables frente a otros, frente a nuestras “relaciones salvadoras”, frente a nuestro grupo de iguales, como hace el programa Weight Watchers con las personas que desean perder peso.
  • El compañero correcto, no cualquiera.
    • Elige un plan u objetivo sencillo a corto plazo y pide a un amigo que te haga responsable de tu promesa. Asegúrate de que a tu amigo le resulte agradable ayudarte a ser responsable. Agradéceselo, al principio y al final. Será tu “compañero de responsabilidad”.
    • A veces será difícil que el compañero de responsabilidad pueda ser un amigo cercano o un familiar, ya que le será complicado ejercer de “poli malo”, o tú lo aceptarás mal.
    • Independientemente de que tu compañero sea un amigo o un asesor pagado, tener a alguien ante quien ser responsable de tus objetivos es un potente mecanismo de refuerzo.

  

  • Otra forma innovadora de hacerse responsables de tus objetivos en la vida es la “tienda de compromiso” on-line llamada www.stickk.com en la que registras tus objetivos y pagas por adelantado una cantidad “apostada” por cumplirlos. Tu progreso lo controla un árbitro de tu elección (amigo, jefe, etc.). Si no lo cumples, Stickk.com dona la cantidad apostada.
  • El negocio de la responsabilidad. ¿Cómo se usa la responsabilidad ante otros para conseguir objetivos de negocios y carrera profesional? Hay varias maneras:
    • Conseguir un asesor/relación salvavidas para tu vida profesional.
    • Establecer la responsabilidad en ambos sentidos. Tú te conviertes en asesor de tu asesor.
    • Convertirlo en una práctica diaria, en uno de los puntos del día que no puedas evitar.
    • Escribir los compromisos para registrarlos y formalizar la responsabilidad.
    • Cogiendo el teléfono de forma regular, de forma que la próxima llamada te lleve a avanzar en tu objetivo.
    • Obtener apoyo mediante e-mails clarificando siempre “esto es lo que haré y cuándo lo haré. Si no lo hago, esto es lo que tú harás”.
    • En último término, si alguien repetidamente no cumple las promesas que se hace a sí mismo, el resto se apartará de él”. Ese es el mayor castigo.
  • Keith Ferrazzi propone herramientas para crear y gestionar las relaciones salvavidas de tu vida en www.KeithFerrazzi.com.

  LA CREACIÓN DE TU EQUIPO IDEAL.

  Nueve pasos para crear las relaciones salvavidas que te ayudarán a conseguir el consejo y el apoyo que necesitas para alcanzar tus objetivos.
  

  Paso uno: Da forma a tu visión.

  • ¿En qué punto de tu carrera profesional quieres estar dentro de un año? ¿Y dentro de tres?
  • ¿Qué áreas ves en ti que podrían reforzarse? ¿Qué, conocimientos, pericia, formación o relaciones personales necesitas para llegar ahí?
  • ¿Qué pasos debes tomar para asegurarte de que no te arrepentirás de algo al final de tu carrera y de tu vida?
  • ¿Qué aspectos de tu vida querrías mejorar inmediatamente? ¿Estás sobre todo centrado en tu carrera? ¿O en tu relación de pareja? ¿O en tu familia? ¿O en el deseo de contribuir a otros?

  

  Paso dos: Busca tus relaciones salvavidas.

  • Mira más allá de tu círculo cercano.
    • Busca personas cuyos objetivos de crecimiento personal sean similares a los tuyos. No siempre serán tus amigos y familia. Ellos pueden quererte de forma incondicional, pero quizá carezcan de los conocimientos o la experiencia que puede ayudarte en el trabajo o en tu vida personal.
    • En el trabajo: Busca una o dos personas en la oficina en las que puedas confiar. No te olvides de antiguos colegas, profesores, jefes y mentores.
    • En la universidad: Considera antiguos compañeros de universidad.
    • En actividades, conferencias y eventos. Busca entre conferenciantes, o asistentes a eventos o actividades en los que participes.

  

  • On line.  Usa Facebook o LinkedIn. Busca personas en comunidades on line cercanas a tus intereses o industria específicos. Usa http://www.ning.com/ para crear tu propia comunidad virtual. Usa Skype para comunicarte y recibir feedback on-line periódicamente.
  • Completos desconocidos. Comunícate con desconocidos en aviones, restaurantes o competiciones deportivas. Un encuentro casual puede convertirse en una relación de amistad. Para más información consulta el libro “Nunca comas solo”, del mismo autor.
  • Coaches personales. Puede ser un sacerdote si eres religioso, o bien un coach personal o terapeuta al que contrates para darte un feedback sincero y apoyo para ejercer tu responsabilidad frente a ti mismo.
  • ¿Cómo sabrás si la otra persona tiene potencial para ser tu salvavidas?
    • ¿Te habla francamente? ¿Tiene valor para decirte las verdades que necesitas oír? ¿Te permite ser sincero con ella a cambio?
    • ¿Es capaz de ser abierta y vulnerable contigo? ¿Es comprensiva con tus miedos y conflictos?
    • ¿Está dispuesta a pedirte responsabilidades para ayudar a alcanzar tus objetivos y superar los comportamientos que te impiden avanzar? ¿Te permite hacer lo mismo por ella?
    • ¿Es generosa en lo que hace por ti? ¿Es lo suficientemente generosa para permitirte ayudarla?
  • Las 4C + 1 D.
    • Compromiso. Implica que te puedan cubrir las espaldas durante 24 horas al día. Los asuntos y problemas respectivos os tienen que estar rondando continuamente la cabeza mutuamente.
    • Comprensión (o también experiencia). Deben entender tus intereses, fines y conflictos, y que respetes suficientemente su criterio y experiencia como para acabar siguiendo sus consejos.
    • Compenetración. Puede ser innata o ir creándose.
    • Curiosidad. Las personas curiosas aprenden y actúan rápido.
    • Diversidad. Busca personas diversas, que hayan estado donde tú nunca has estado, sin importar su edad, sexo, formación, raza o religión.

  

  • El equipo que elijas cambiará y evolucionará.
    • Las prioridades y los intereses de las personas cambian. Tu equipo de apoyo y relaciones salvadoras también lo hará y evolucionará. No temas buscar continuamente personas nuevas para incorporar a tu círculo.
  • Limpiar la casa. A veces necesitamos distanciarnos de las personas que nos impiden avanzar, aunque las queramos. Aceptan lo que te pueden ofrecer, no les pidas más. Detecta las relaciones “tóxicas” de esta forma:
    • ¿Te parece desequilibrada la relación, que se está aprovechando de ti?
    • ¿Crees que no compartís valores básicos?
    • ¿Asiente con la cabeza pero no te escucha?
    • ¿Se toma en serio tus objetivos? ¿Se olvida de ayudarte?
    • ¿Crees que serías más fuerte, más feliz o tendrías más éxito sin esa persona?

  

  • Un ejemplo de equipo de ensueño: Intellectual Ventures (http://www.intellectualventures.com/), de Nathan Myhrvold, una compañía cuyo único producto es la invención (500 patentes al año).

  Paso tres: Practica el arte de las cenas largas y tranquilas.

  • Utiliza una cena larga y tranquila, siempre fuera de la oficina, e idealmente en tu propia casa, o en cualquier lugar propicio para encontrar un “entorno de seguridad”. Al finalizar la cena seguramente habrás podido reconocer con la otra persona que:
    • Ambos detectáis la necesidad de cambiar y lograr más.
    • Estáis interesados en trabajar juntos para ayudaros a alcanzar vuestros objetivos.
    • Estáis dispuestos a poner vuestras necesidades sobre la mesa, por el bien de vuestro compañerismo y amistad.
    • Reconocéis ambos las ventajas de esa amistad.
    • Os comprometéis ambos a ser sinceros, rigurosos e introspectivos.
    • Estáis dispuestos a no permitir que el otro fracase.
  • Actúa como si…Haz de salvavidas.
    • Actúa como si la otra persona ya fuera una relación salvavidas. Es la mejor forma de averiguar si lo puede ser. Asegúrate de que le cuentas adónde quieres llegar profesional y personalmente. Cuenta de dónde vienes y dónde encajan tus objetivos, qué problemas tienes ahora, y tus aspiraciones futuras, e invítale a hacer lo mismo, y asegúrate de escucharle.
  • Busca lejos, por todas partes y constantemente.
    • Si no lo encuentras a la primera, sigue buscando y no pares hasta encontrar al menos a una persona de confianza.
  • Prueba con un poco de franqueza.
    • Pide feedback sobre vuestra cena larga y tranquila, y sobre si piensa que algo te impide avanzar.
  • ¿Es lo suficientemente dura para pedirte responsabilidades?
    • Pídele el favor de que te pida responsabilidades sobre algo que quieres lograr. Haz seguimiento.
  • Una última cuestión.
    • Establece una próxima fecha para veros o manteneros en contacto, e  idealmente un calendario periódico para hablar.
  • Ejemplo de equipo ideal: los Inklings, cenáculo de académicos y escritores ingleses vinculados a la Universidad de Oxford (http://es.wikipedia.org/wiki/Inklings).

  Paso cuatro: Amplía tu estrategia para determinar objetivos.

  • Los matices del establecimiento de objetivos. Hay dos tipos de objetivos:
    • Objetivos de rendimiento, orientados a conseguir un resultado concreto (ej. Aumentar un 10% las ventas).
    • Objetivos de aprendizaje, orientados a aprender técnicas y conocimientos nuevos para mejorar tu carrera (ej. Encontrar cinco nuevas estrategias de mercado). Estos objetivos nos hacen más capaces de superar las adversidades.

  

  • Objetivos ampliados.
    • Amplia tu idea de lo que puedes conseguir con la ayuda de tus compañeros de apoyo.
  • Con objetivos de aprendizaje, el fracaso es imposible.
    • Cuando aprendes constantemente de todo lo que haces, el fracaso deja de ser una opción.
  • Haz de sus objetivos de trabajo tus objetivos.
    • Encuentra la forma de transformar tus objetivos diarios en objetivos de aprendizaje además (p.ej. aprender nuevas técnicas de venta, además de vender un 10% más). Pide ayuda para ello.
  • Crea un “comunicado de prensa” de tus objetivos.
    • Compartir tus objetivos con los demás te obliga a clarificarlos.
    • Tus compañeros de apoyo pueden detectar fallos más fácilmente.
    • Si comunicas tus objetivos, te estás además diciendo a ti mismo que lo vas a conseguir.

  Paso cinco: Crea tu Rueda del Éxito Personal.

  • Mezcla, no equilibres.La rueda del éxito personal se componer de Éxito económico, Bienestar físico, Estimulación intelectual, Espiritualidad, Devolución, Relaciones profundas y Crecimiento Personal. El autor emplea la Rueda de la siguiente forma:
    • Asigna un objetivo a lo grande para cada categoría. Luego lo refina para ser más específico. Ej. Divide los objetivos profesionales en subcategorías: publicación de libros, formación, coaching, etc.
    • Crea el marco temporal. Se pregunta qué necesita hacer en 3 años para conseguirlos, luego en 1 año, luego en 1 mes.
    • Asigno a cada objetivo un porcentaje de mi tiempo. Convierto mis objetivos en parte de mi agenda. Todo el mundo de mi círculo sabe así mis prioridades y me pueden ayudar a responsabilizarme.
  • El factor Quién.
    • Para cada objetivo a un año haz una lista de personas (o de tipo de gente) que necesitas para lograrlo. Ese es tu “plan de acción de las relaciones”.
    • Desarrolla baremos para medir el éxito y presupuestos tanto para el tiempo como para el dinero, tanto para los objetivos profesionales como personales.
    • Cada mes, reúnete con tus compañeros de apoyo y examina tus objetivos desde todos los ángulos, así como tus planes para alcanzarlos. Revisa tu agenda diaria y haz que un compañero lo haga también para comprobar si tu gestión del tiempo está de acuerdo con tus objetivos, y pregúntate:
      • ¿Qué ha funcionado?
      • ¿Qué no ha funcionado?
      • ¿Qué hace falta para reconducirlo?
  • ¿Lo quieres de verdad? ¿O sólo piensas que deberías quererlo?
    • ¿Por qué quieres lograr esos objetivos?
    • ¿Qué esperas que sea diferente en tu vida? ¿Qué seguirá igual?
    • ¿Existen otras formas de hacerlo?
    • Recuerda que hay motivaciones extrínsecas (ej. “Quiero hacer feliz a mi madre”) e intrínsecas (ej. “Quiero tiempo para pasarlo con las personas que quiero”). Revisa tus motivaciones.
  • Diagnóstico de problemas en el proceso de establecer objetivos. Si algo a corto plazo no sirve a tus intereses a largo plazo, abandónalo. Problemas que pueden darse al establecer objetivos y sugerencias para que tus compañeros te ayuden a evitarlas:
    • Desvío de la misión.
      • Problema – No estás suficientemente centrado y pasas demasiado tiempo en ocupaciones que no sirven a tus intereses a largo plazo.
      • Solución – Revisa con tus compañeros tu calendario estratégico, y habla con ellos sobre tus objetivos y motivaciones para reavivar el compromiso.
    • Falta de confianza.
      • Problema – No creer que conseguirás lo que quieres te lleva a coartar tu actuación.
      • Solución – Comparte tus objetivos con tus compañeros de apoyo para redefinir tu visión.
    • Falta de conocimientos.
      • Problema – Tus objetivos requieren unos conocimientos que te faltan, y ello te hace difícil el desarrollo de tu mapa de ruta.
      • Solución – Tu equipo puede ayudarte a llenar esos vacíos por medio de formación u otros recursos.
    • Falta de motivación.
      • Problema – Tu motivación flaquea.
      • Solución – Tus compañeros pueden animarte, apoyarte y entusiasmarte.

  Paso seis: ¡Aprende a luchar!

  • Las reglas del sparring.
    • Llamo sparring a cuando dos personas de confianza se reúnen para redefinir y discutir sus objetivos. Un sparring efectivo hace que ambas partes salgan con nuevas ideas y feedback. No quieres ganar, quieres cambiar y llegar a un lugar mejor.
    • El sparring te dirá:
      • Cosas que no quieres oír (franqueza).
      • Al principio te pondrás a la defensiva, pero aceptarás que necesitas ayuda (vulnerabilidad).
      • Te desafiarán para que cumplas tus objetivos (responsabilidad).
      • Llegarás a entender que de verdad quieren ayudarte (generosidad).
    • Reglas del sparring:
      • Primero, la seguridad. El objetivo no es ganar, es progresar.
      • El proceso te pertenece. La persona que presenta sus objetivos es la que está al mando.
      • Método socrático elemental. Lo importante es el proceso, no hay una única respuesta correcta.
      • El proceso y las aportaciones pertenecen al receptor.
      • Nada de puñetazos.
      • Deja tiempo suficiente para escuchar y reflexionar. No interrumpas y repite de vez en cuando lo escuchado a la otra persona para confirmar que lo has entendido.

  

  • Las cuatro formas de escuchar (tomado del doctor Mark Goulston, ver su libro “Get out of your own way at work”).
    • Remisa es cuando escuchas mientras haces otra cosa.
    • Reactivo es cuando me oyes, pero no estás pensando sobre lo que te he dicho.
    • Responsable, es cuando contestas de forma proactiva.
    • Receptiva, es la más intensa. Estableces una empatía total con lo que tengo que decirte, y sientes lo que el otro está sintiendo.

  
  

  • Sparring en acción. Formaliza el proceso:
    • Clarifica el tema.
    • Pide comprobar si se te ha entendido.
    • Evalúa el asunto.
      • ¿Qué esperas que pase si tiene éxito?
      • ¿Este objetivo es lo suficientemente importante como para tener un impacto significativo?
      • ¿Se puede alcanzar?
      • ¿Estás lo bastante motivado para ello?
      • ¿Has considerado otras opciones? ¿Cuáles y por qué?
    • Revisa, repite y refina tu objetivo. Agradece a tu sparring su ayuda y pregúntate con él:
      • ¿Adónde quieres llegar? ¿Te hará eso más feliz?
      • ¿Cuáles son tus motivaciones para alcanzar ese objetivo? ¿Cómo has analizado esta decisión? ¿Lo has pensado bien? ¿Te has hecho suficientes preguntas y eran las correctas?
      • ¿Cuáles son los posibles baches y efectos secundarios? ¿Tienes un plan que cubra posibles contingencias?
      • Describe el proceso mental que te ha llevado a esta decisión.
      • ¿Estás preparado para hacer lo que hace falta hacer? Si fracasas, ¿estás dispuesto a reexaminar la cuestión y comenzar de nuevo?

  Paso siete: Diagnostica tus puntos débiles.

  

  • Elige uno.
    • Hay una serie de comportamientos que nos impiden avanzar, “autosaboteándonos”:
      • El que duda de sí mismo.
      • El que piensa en blanco y negro.
      • El pesimista.
      • El perfeccionista.
      • La víctima.
      • El que evita los riesgos.
      • El luchador que crea confusión.
      • El que evita los conflictos.
      • El que “hace mucho”.
      • El que hace poco.
      • El humillador.
      • El que lo arregla todo.
      • El matón.
      • El manipulador.
      • El microjefe controlador.
      • El bromista.
      • El científico.
      • El complaciente.
      • El caballo de carreras.
    • Elige uno de tus puntos débiles que sea fácil de identificar y que te apetezca mucho superar. Puedes probar a:
      • Vuelve el espejo hacia ti. Piensa en algo que te haya irritado la semana pasada y piensa en cómo has podido contribuir a esa irritación. ¿Qué podrías haber hecho de otra forma?
      • Intenta aprender de tus modelos. ¿A quién admiras? ¿Qué estás haciendo que te aleja de tu modelo?
      • Pregunta a la gente qué punto ven en ti que te impida avanzar.
  • Superar nuestras limitaciones.
    • Tendemos a sobrevalorar nuestras cualidades, y a la vez a infravalorar nuestro conocimiento y el de los otros. Normalmente creemos que los demás suelen estar de acuerdo contigo. No suele ser así. Contrástalo con tus compañeros.

  

  • Sabelotodo.
    • Tendemos a buscar información que confirme nuestra opinión. Rodéate de opiniones críticas.
  • Recuerda que el vaso también puede estar medio lleno.
    • A veces necesitamos que nuestro equipo nos anime tanto como nos presiona. Agradéceselo y piensa en positivo, admitiendo nuestros errores.

  Paso ocho: Comprométete a mejorar.

  • Formaliza con tu equipo un compromiso en ambos sentidos:
    • Expón lo que quieres hacer.
    • Concede espacio y tiempo para que te den su feedback y asegurarte de que te estás comprometiendo a lo adecuado en el momento correcto.
    • Escribe tus compromisos.
    • Revisa periódicamente los compromisos. Vuelve a exponerlos, elabora un informe de tus progresos, deja claro a tu equipo que cuentas con ellos para que te pidan responsabilidades, y reserva tiempo para sus consejos y feedback.

  

  Paso nueve: Finge hasta que lo logres, y luego haz que permanezca.

  

  • Fingir en el apoyo mutuo.
    • Comprométete a dar pequeños pasos. Elige un comportamiento del que puedas ocuparte hoy.
    • Entra en acción. Observa cómo te sientes con el inicio del logro de tus objetivos.
    • Comenta con tus compañeros de apoyo mutuo cómo te sentías experimentando ese pequeño éxito.
    • Vuelve a hacerlo.
    • Comprométete con el paso siguiente.
    • Provoca que el cambio perdure:
      • Programa reuniones regulares con tu equipo de apoyo.
      • Pregunta y pregúntate en cada reunión ¿Qué ha ido bien y qué no? Describe tus progresos o la falta de ellos.
      • Animaos los unos a los otros en lo que ha ido bien.
      • Preguntaos cómo podían ir mejor las cosas que no han ido bien. ¿Qué hay que cambiar?
      • Renueva tu compromiso con tus asesores y tu compromiso para pasar a la acción.
      • No olvides el largo plazo, ¿se necesitan nuevos asesores? ¿reevaluar o añadir nuevos objetivos? ¿cómo vas avanzando en tus cambios de comportamiento que quieres realizar?
      • Consigue apoyo diario de tu equipo en períodos de estrés. Practica el “`pinging”, el contacto diario por medio de mails, sms, twitter, skype, etc.
  • Cuando las cosas van mal y se requiere cambiar de asesores.
    • Ni todos tus asesores sirven para todos los objetivos ni para todas las etapas de tu vida. Puede ser necesario que busques nuevos asesores para otra etapa de tu vida. Agradece su papel a los asesores anteriores y continúa la amistad con ellos a otro nivel.
    • Cuando un compañero se retira. Acéptalo y busca otro.
    • Cuando os habéis vuelto demasiado íntimos para ser efectivos. Se debe mantener siempre el espíritu de crítica constructiva. Si no es posible, cambia.
    • Esperas demasiado y demasiado pronto. Es un proceso lento y continuo, sin fin. Añade nuevos miembros o cambia el lugar y el formato de vuestras interacciones para relanzar a tu equipo.
  • Diagnóstico de problemas de los Cuatro Modos de Pensar. Pérdida de responsabilidad. No se mantienen los compromisos.
    • Solución – Reevalúa tus objeticos y comportamientos y redefínelos lo suficiente para que sean realizables.
    • Pérdida de franqueza. Temes decir algo a tu compañero.
    • Solución – Refuerza la necesidad de mejora personal constante. Acude a ayuda externa (coach, etc.).
    • Pérdida de vulnerabilidad. Te preocupa no parecer perfecto.
    • Solución – Refuerza la intimidad y la sinceridad compartiendo historias de esfuerzos. Organiza actos sociales con el grupo.
    • Pérdida de generosidad. Gente demasiado ocupada para ayudar o con necesidad de pasar a otra cosa.
    • Solución – Si alguien quiere irse, déjale ir y agradécele sus aportaciones sinceramente.
  • Colabora, no pactes.
    • No se trata de negociar o de ceder, se trata de crear algo nuevo juntos, una solución a un problema, una perspectiva, una visión.

  HAZ QUE SEA TU VIDA.

  Las tácticas, estrategias y estructuras que te ayudan a no salirte del camino
  

  Un poco de estructura da para mucho.

  • Hay un banco para cada pez en el mar.Ejemplos de grupos formales de apoyo:
    • Young Presidents’ Organization (www.ypo.org) . 20 millones de miembros en todo el mundo, líderes de grandes compañías, y menores de 45 años, comprometidos a ayudar a otros líderes y a aprender de ellos.

  

  • World Presidents’ Organization (www.wpo.org). Pensado para ex-miembros de YPO.
  • Vistage (www.vistage.com). Antes conocida como TEC (The Executive Committee ), tiene unos 15.000 miembros en 15 países, que organizan programas para empresarios y directivos.

  

  • Eliminando la soledad del viaje empresarial. Entrepreneurs Organization (www.EOnetwork.org) fue creada por antiguos miembros de YPO. Es una red entre iguales con 7.000 miembros y más de 100 secciones en todo el mundo. En la práctica sirve de “terapia para dueños de negocios”, tanto en lo profesional como en lo personal.

  

  • Hacer las cosas. Michael Simmons de Extreme Entrepreneurship (www.ExtremeE.org) ha desarrollado un programa llamado Getting Stuff Done (Hacer las cosas) para promover la responsabilidad personal y priorizar objetivos. Los miembros participan todas las mañanas en una “hora del poder” mediante videoconferencia, que se realiza 8 minutos antes de una hora determinada, en la que se comprometen a lograr algo específico durante esa hora siguiente.

  

  Hazlo tú mismo.

  • Cómo llevar a cabo una reunión. Formato pensado para una reunión de 2 horas con 6 asistentes:
    • Reafirmación de las promesas del grupo (5 minutos). Revisión de los grandes objetivos y valores del grupo.
    • Revisión personal/profesional (3 minutos/persona = 20 minutos). Cada miembro comparte su éxito, retos profesionales y dificultades ocurridos desde la última reunión.
    • Exposición individual (20 minutos). Un miembro designado en la reunión anterior expone un tema importante para él (nuevo objetivo, problema personal o profesional, etc.).
    • Sparring (30 minutos). El resto del grupo dialogan con el miembro que ha hecho la exposición personal en modo “sparring” (preguntas socráticas) para llegar al fondo de la cuestión y ayudarle a encontrar nuevas perspectivas y soluciones.
    • “Quisiera sugerir” (15 minutos). Cada miembro ofrece su aportación a la situación, comenzando por “quisiera sugerir”.
    • Asuntos del grupo (10 minutos). Se discute sobre la dinámica del grupo, los desafíos, aspectos logísticos, etc. Se confirma lugar, fecha y hora de la siguiente reunión, así como el miembro que expondrá.
    • Revisión y establecimiento de compromisos (3 minutos/persona = 20 minutos). Todos los miembros ponen al día al grupo sobre sus compromisos desde la reunión anterior. Los compromisos se escriben y se reparten entre el grupo.
  • La formación de un Greenlight Group. Idealmente debe tener entre 3 y 6 miembros. Al escoger los componentes de tu grupo céntrate en buscar:
    • Iguales a los que respetes y admires.
    • Personas que te hagan responsabilizarte y que respeten tus valores esenciales.
    • Personas motivadas, con ambición.
    • Gente que se guíe por sus objetivos.
    • Con actitud positiva y proactiva.
    • Que sepan escuchar con empatía.
    • De orígenes diversos.
  • Proceso básico de selección.
    • Todas las personas del grupo tienen que estar de acuerdo con incorporar a nuevos miembros.
    • Debes ejercer tu derecho a vetar a alguien:
      • Cuando los valores y objetivos de esa persona no concuerden con el propósito del grupo.
      • Si la persona no se compromete o no tiene tiempo.
      • Si la persona tiene una concepción radicalmente diferente del éxito.
    • Pero no debes vetar a otra persona:
      • Si es pesada.
      • Si tiene un gusto horrible.
      • Si es diferente.
      • Si es alguien que no te cae bien.
  • La selección: qué hacer y qué no hacer.
    • Sí:
      • Mantén el tamaño del grupo entre 3 y 6 miembros.
      • Sobrestima el compromiso necesario para unirse.
    • No:
      • No te precipites en conseguir nuevos miembros.
      • No aceptes nuevos miembros si no son aceptados unánimamente.
      • No permitas vetos de otros sin reflexionar.
      • No temas que los miembros se vayan.
  • Es más fácil después de la primera vez.
    • Lo mejor es usar las casas de los miembros del grupo de forma rotativa.
    • Pueden ser a la hora del desayuno, de la comida o de la cena.
    • Decidid la frecuencia, quincenal, mensual, etc.
    • Planificad retiros de un fin de semana, trimestrales o semestrales, para revisar y ampliar objetivos.
  • Ritos de iniciación.
    • Estableced en la primera reunión las promesas, principios, directrices y reglas de participación.
  • Las promesas.
    • Lista de objetivos finales, los cambios positivos que prometéis crear al trabajar juntos.
    • Repetidlas en voz alta al principio de cada reunión.
  • Promesas del Greenlight Group. Juntos llegaremos a ser:
    • Felices.
    • Auténticos, centrados y seguros de quienes somos.
    • Libres de comportamientos, actitudes y creencias que nos impidan avanzar.
    • Más dispuestos a ir más allá.
    • Positivos.
    • Capaces de perdonar.
    • Más dispuestos a confiar en nuestro instinto.
    • Conectados.
    • Unidos.
  • Las directrices.
    • Mimar es contraproducente.
    • Apoyar es recoger a alguien del suelo y decirle cómo llegó hasta allí.
    • El servicio a los demás recompensa a ambas partes.
    • Las relaciones son dinámicas. Cuando un miembro se vaya, celebrad el tiempo que pudisteis aprender de él.
    • El instinto es importante en la toma de decisiones.
    • La responsabilidad comienza con el individuo.
    • Es imprescindible la sinceridad total.
    • “Todos mentimos”, pero hay que alegrarse de una rápida recuperación.
    • Pedir responsabilidades a los demás es un acto de generosidad.
    • Los supuestos fracasos son una oportunidad de aprender y crecer.
    • La humildad es una virtud.
    • Todos somos adictos a algo; los ganadores lo admiten y piden ayuda.
    • Tenemos un potencial ilimitado de crecimiento.
    • No hay arreglos rápidos.
    • Siempre estamos dispuestos a escuchar.
    • Debemos animar y apoyar para poder responsabilizar a los demás.
    • Cread un espacio seguro donde correr riesgos.
    • Airead las quejas inmediatamente.
    • El conflicto, en forma de sparring, es parte del proceso.
  • Las reglas de participación.
    • La información es confidencial.
    • Puntualidad.
    • Compromiso.
    • Prestar atención. Nada de móviles.
    • No perder el tiempo en charlas y cháchara.
    • Nada de negocios, aunque sí se pueden compartir contactos y fuentes.
    • Nada de alcohol.
  • Pedir responsabilidades a cada miembro del grupo.
    • Asignad un monitor rotativo para cada reunión que vele por el cumplimiento de directrices y reglas.
    • Determinad qué se hará ante las promesas incumplidas, o ante el quebrantamiento de reglas.
  • El sistema de compañeros. Formad equipos de dos miembros, con la misión de ejercer frente al otro de:
    • Vigilante de responsabilidades.
    • Animador.
    • Compañero continuo de sparring.
    • Detector de tonterías.
    • Apoyo diario o semanal.
  • Sesiones de exposición individual. Prepara tu exposición y repártela de antemano al resto. La atención del grupo se centrará en ti y en tu problema.
  • El conflicto es bienvenido. Ayudan a explorar problemas, crear soluciones innovadoras, aprender de la experiencia y animar las relaciones. En su libro “Forum: The secrete advantage of successful leaders”Mo Fathelbab ofrece directrices para reolver conflictos entre dos:
    • Franqueza y transparencia.
    • Confía en tu instinto.
    • Elige la relación que tienes con los demás.
    • No acalores la sala (nada de dramas).
    • “Me gustaría proponer”, evita ultimátums.
    • Los hechos son poder.
    • Comprueba que no te apartas de la realidad.
    • Sigue buscando. Llega a la raíz.
  • Una recomendación final: diviértete.

  La transformación del lugar de trabajo.

  • Relaciones salvavidas dentro de una empresa: por lo que estás trabajando.
    • El nivel e compromiso de los empleados, según Gallup, tiene relación directa con el éxito global de la empresa.
  • El método Greenlight.
    • Expón tus argumentos.
    • Sube la apuesta.
    • Crea lazos amistosos contra las amenazas externas.
    • Aumenta la intimidad.
    • Profundiza en el ahora.
    • Hacia la franqueza.
  • Haz que sea asunto tuyo. El trabajo del equipo es no permitir que los demás fracasen.
  • Extiéndelo y haz que continúe.

  
  
  
  

  

  Fuente: Keith Ferrazi – “3 personas para cambiar tu vida”